【销售人员】拒绝做客户的“跟屁虫”

    拒绝做客户的“跟屁虫”

任劳任怨、努力和代理商做朋友，服务没问题、沟通没问题、产品没问题，一切都ok，就是销售业绩上不来。代理商遇到什么问题，除了讨价还价，总是想不到自己。为什么努力没有得到业绩的回报，服务没有得到客户内心的认可？问题究竟出在哪里？

我从大区经理的岗位调离已经很久了，前几天有位区域经理要求我谈谈过去做区域经理的经验，说是直到现在我服务的那些区域里的代理商、经销商依然对我怀念不已，遇事还依然希望找我拿主意，问我如何做到了“人走茶不凉”，是怎样走进客户心里去的？

销售人员应该为客户提供什么？

我做区域经理时，一直在反思一个问题——我应该为代理商提供什么？是产品吗？是又不是，因为表面上看我们在为代理商提供产品，但是每一个供应商都在提供产品，代理商为何要青睐你。是友情吗？好像也不是，虽然有“先做朋友，再做生意”之说，但是如果仅仅是为了找朋友，代理商何必找你呢？是提供销售经验吗？可是我们很少和终端客户打交道，无论资历、阅历，还是实践经验，都远远不如代理商……

看来代理商最看重的并不是大多数销售人员经常强调的产品、友情、方法，而是服务。我做区域经理的一个案例（见文后链接）充分证明了这一点。

领导能力、管理水平、营销知识、财务知识

比较项目普通销售员客户顾问使命与职责把产品卖给代理商，收回货款

帮助代理商改善管理模式，提升营销水平，建立高效的生意体系，把产品从代理商的仓库里卖出去

定位传统的销售角色顾问、领导、整合者

工作方式点对点的接触，主要与代理商、代理商的采购人员接触，常规走访

面与面的合作，多种实用型培训，当好顾问，加强销售政策的辅导和贯穿实施，充分调动代理商经销商的人力、财力及网络资源素质要求

交际、沟通、产品知识、少量财务知识

谈到服务，有的销售人员更是一肚子委屈，为了服务客户，自己常常吃饭没规律还要牺牲星期天，可是结果却往往不尽如人意。其实原因很简单：没有为客户提供差异化、高价值的服务。

拒绝做客户的“跟屁虫”

服务客户有三种类型：整天围着客户转的“跟屁虫”。客户招之即来、挥之即去的“服务生”。为客户解决难题的“顾问”。什么样的定位决定什么样的行为，什么样的行为导致什么样的结果。销售人员只有把自己定位为客户的顾问（普通销售人员和客户顾问的差异见下表），努力使自己具备这方面的素质和能力，并为客户解决实实在在的问题，才能得到客户的认可、青睐和尊重。

在区域经理为走不进客户的心而困惑不已时，代理商也在困惑：厂商的销售人员能帮我做什么？自己的事业从无到有、从小到大、从夫妻店到公司化管理，正在逐步地成长壮大，遇到的问题也越来越多，但是厂家的区域经理除了业务上的沟通、配合，让自己多销售他们的产品外，对于自己的经营瓶颈、内部管理、业绩提升等最难解决的问题一个也帮不了。

看来低价格、优惠政策、完善的配套服务已经成为与供应商合作的基本条件，只有帮助经销商建立一个生意体系，使代理商不断发展壮大，将产品源源不断地销售出去，才能得到经销商的认可，才能“套牢”客户。

如何成为客户的“座上宾”？

“思考客户没有想到的问题，帮客户解决他们头疼的问题”是我做区域经理时的服务理念。当我调到新的岗位时，许多经销商得知我不再“管”他们后，纷纷给我打电话表示留恋，在日益商品化的销售圈，我常把这种幸运归功于当初我把自己定义为“做客户顾问”角色所带来的良好效应。

作为区域经理，出差再忙，我也会寻找资料，积极准备课件，为不同的经销商量身定做适合他们的培训。当时培训主要有以下7个方面内容：1.企业理念、品牌、产品知识的培训。2.行业、竞品知识培训。3.不同产品针对不同目标消费者的知识培训。4.专业销售技巧培训。5.销售礼仪培训。7.物流常识、财务知识培训。

由于通过培训帮助客户解决了制约他们发展的难题，所以客户的业绩增长很快，对我们的“怡莲”产品更是越来越有信心。客户总是说：“选择一个讲信誉的好厂家，加上一个服务过硬的区域经理，省了我们不少事啊！”看得出来他们对我的服务打心眼里感激。有了这样一份感激，做好“怡莲”的销售就成了他们全公司努力的目标。这样，我的销售也不会弱啦！

代理商（经销商）需要的绝不只是一个勤快的业务员，他们需要的是一个顾问，一个真正能帮他们解决问题的厂商代表。只有想到客户还没有想到的问题，帮客户解决他们很难解决的问题，才能成为客户名副其实的客户顾问。

从普通的销售人员到客户顾问的转变，是从士兵到将军的转变，市场在变，需求在变，营销人员没理由不变。与“市”俱进，随“需”应变是一个营销人员必备的“天性”。在销售“背后”的后续工作才是真正的关键所在。关注客户成长，关注客户的客户，融入客户的各个环节，成为客户的一分子，领先对手一点点，想到客户的下一步……只有这样才能做好客户的顾问，才能做好区域经理。

案例链接：

服务赢得客户

我过去服务的一位代理商，从事礼品生意多年，最初卖一些比较低档的产品，与厂家主要是交钱买货的生意关系。那时厂家也有区域经理跟踪该地区业务，但与他的接触只限发货、收钱、对账，区域经理出差也只是喝喝酒、闹一闹。不过在那个年代竞争较平缓，感觉还可以，厂商合作也不错。到了2003年，这位礼品公司的老板累积了一些资金，销售上了规模，俨然一副公司化的架构了。这时他的问题也跟着出现，公司来了很多新员工，怎么让新员工迅速上手，并将业务尽快走上轨道，是他最头疼的问题。公司代理产品的品种不少，业务人员长期在一线，对供应商的文化理念、产品知识了解不透，需要辅导与培训。另外，公司的架构、岗位职责、工作流程、制度、激励方案也是空白，亟待厂家的人员协助编写出来。为此，他曾向多家供货商提出这方面服务的要求，而得到的答复却是厂家也缺少这方面的人员，请他“自行解决”。

“怡莲”产品就是在这种时刻介入他的公司代理项目的，那时我是主管该区的区域经理，瞅准这样一个空白给他公司的员工做了一次生动有趣的产品培训课，不仅让他们了解了产品卖点，同时还让他们知道，不同的产品究竟该卖给谁。

重要的是，我还给这位老总提了不少管理方面的合理化建议。就是这样一次培训，使他坚定了做“怡莲”产品的信心，同时也给了他“怡莲”经理和别的厂家不一样、“怡莲”能帮他解决问题的良好印象，从而放心地签下了该年度的代理合同（要知道，他本来想在该年度削减代理品牌、减少项目的，这个时候介入，困难啊！）。在接下来的合作过程中，该代理商对“怡莲”的各项销售措施都给予了极力的支持，每次我到他那里出差，他总是极力邀请我给他的员工做各种培训，说是培训能让他们长知识、出成绩，通过各种培训，他的员工更加爱岗敬业，并且在众多代理产品中，“怡莲”产品的推荐率一直最高，在员工内部，谈得最多的话题一直都是“怡莲”！

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